很多部门管理者，尤其是新上任的基层管理者，可能都曾抱怨过管理工作很累，身心俱疲。分析来看，可能70%的原因是部门管理者没有做好授权的工作。

管理授权是将原本属于管理者的职责和工作，通过赋予他人权力并鼓励他们在事先明确的绩效要求下完成某种任务，从而达成结果。管理者将精力集中在完成更为复杂的、更为重要的事情上。

授权可以激励员工，帮助员工学习、发展和成长，强化团队内部的灵活性，增加员工的主动性和创造性，并腾出管理者的时间集中在更有价值的工作上。

然而，授权过程并非没有障碍。许多管理者可能会认为自己亲自做事效果更好，授权花费时间，或者担心授权后的效果不佳。有时，管理者甚至担心他人会认为自己无法胜任本职工作，或者认为某些任务太重要，不能授权给别人做。

在授权前，管理者应该先做好矩阵管理，通过紧急性和重要性两个维度，将工作分为四个类别：紧急重要、重要不紧急、紧急不重要和不紧急不重要。除了重要不紧急的工作外，其他的工作都可以进行授权。而重要不紧急的工作，应该占到管理者50%左右的时间和精力，比如培养下属、工作规划等。

一些适合授权的任务包括简单、重复的事情，占用管理者较多时间但价值不高的事情，风险较小的事情，下属能力能够胜任的事情，下属期待去做的事情，以及培养下属时需要去做的事情。

另一方面，一些不适合授权的任务包括风险很大的事情，对组织和部门影响重大的事项，人才管理，部门形象、代表权力，签字、盖章的权力，财务和费用管理，以及上级交代给管理者的事情。

有效授权的四个步骤包括：明确任务的原因和结果，提供适当的资源和培训，确认被授权者对任务要求的理解，并监控和支持任务的执行过程。

在授权时，管理者需要厘清任务内容和预期结果，提供明确的时间表和必要的资源支持，明确任务中的权责界限，询问被授权者需要什么支持，并要求被授权者总结并阐述对任务要求的理解。同时，要理解被授权者的动力意愿和技能水平。

授权完成后，管理者需要适时放手，但放手并不等于放权，也不等于不闻不问。管理者仍旧是第一责任人，授权的是工作而不是责任。管理者要随时准备提供帮助和支持，建立定期检查和汇报的机制，并提前预判执行过程中可能遇到的问题。